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一汽大眾erp系統操作的十年艱辛路

更新:2015-04-22 11:33    來源:泛普軟件 · xiaona

    目前,一汽-大眾的主流業務從采購、物流、生產、銷售和財務等都在使用erp系統培訓教程進行業務處理,而且這些系統絕大部分實施都是依靠一汽-大眾自己的開發團隊完成的。一汽-大眾管理服務部信息系統室宋科長表示,信息化建設不僅為一汽-大眾的經營、管理、發展提供了有效的技術支持,同時也鍛煉了一批專業的企業信息化人才。

    10年erp系統培訓教程歷程不僅使一汽-大眾公司(以下簡稱一汽-大眾)的管理更加穩健和成熟,同時也使一汽-大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數字化,一汽集團總經理、一汽-大眾董事長竺延風提出的管理數字化戰略在一汽大眾得到真實體現。然而在10年erp系統培訓教程歷程中,一汽-大眾走過的路卻并不平坦,SAP R3系統實施團隊的離開在一汽-大眾信息化部門領導的心中仍然記憶猶新。但也正是由于實施團隊的離開,一汽-大眾不僅在10年大發展之時交上了一份滿意的信息化答卷,同時也鍛煉了一批優秀的erp系統培訓教程模塊開發、支持人員,真所謂“賽翁失馬,焉之禍福。”

    一個是中國汽車工業的長子,一個是德國中等轎車的霸主,二者的結合——一汽-大眾從1991年成立起就被人寄予了太多厚望。而她也不負重托,2002年2月,一汽-大眾第50萬輛轎車下線,當年銷量首次突破20萬,2004年總產量更是達到了100萬輛,一汽-大眾僅用不到2年時間,就完成了又一個50萬,成為中國第2家突破百萬的汽車企業。目前,一汽-大眾已擁有奧迪、大眾兩大品牌,5個車型系列,上百個品種,覆蓋了所有10萬元至57萬元的國產轎車市場;在高級公務和商務用車、出租用車和私人用車等細分市場上,一汽-大眾的主打車型已成為用戶的首選。

    正是由于一汽-大眾的出色表現,使得一汽集團甩開了上汽、東風等競爭對手,也正是由于一汽-大眾在一汽集團的特殊地位,一汽-大眾也肩負起了一汽集團管理數字化戰略的重任。而一汽-大眾10年的erp系統培訓教程歷程為竺總提出的管理數字化戰略作了最好的明證,一汽-大眾的信息化管理無論是在應用的深度還是廣度上目前都已達到了一個新水平,該公司信息化成果更是名列2003年中國企業信息化500強第4位。

    目前,一汽-大眾的主流業務從采購、物流、生產、銷售和財務等都在使用erp系統培訓教程進行業務處理,而且這些系統絕大部分實施都是依靠一汽-大眾自己的開發團隊完成的。一汽-大眾管理服務部信息系統室宋科長表示,信息化建設不僅為一汽-大眾的經營、管理、發展提供了有效的技術支持,同時也鍛煉了一批專業的企業信息化人才。

    實施團隊離開讓企業很受傷

    作為中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司以及奧迪汽車股份公司合資經營的大型轎車企業,一汽-大眾初期的信息化建設曾得到了德國大眾及德國大眾IT子公司GEDAS提供的幫助與支持。GEDAS幫助一汽-大眾明確了erp系統培訓教程建設方向,并把其領進了erp系統培訓教程的大門,但也使一汽-大眾飽嘗了erp系統培訓教程實施團隊(GEDAS)離開的苦果。可喜的是,一汽-大眾的IT技術人員憑借自己的努力最終成功實施并完善了一汽-大眾的erp系統培訓教程系統。

    一汽-大眾從成立至1993年初,由于生產能力較少,公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面,公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、 Word等軟件進行日常辦公數據統計及分析,并使用 Foxpro開發了考勤、工資、備件管理等微機應用系統。但到1993年2月,一汽-大眾最早車型——捷達的生產達到1萬臺的時候,一汽-大眾管理上的問題也逐漸凸現出來。

    宋科長指出,隨著公司生產能力的提高和公司業務的發展,必須使用erp系統培訓教程等管理軟件來支持企業的管理,在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎上,一汽-大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R3系統。為籌備erp系統培訓教程系統一期上線,一汽-大眾在1993年選派了現任管理服務部信息系統室宋科長、管理服務部信息系統室顧科長、高級業務主管赫工、財務人事組組長毛女士到德國海特斯進行了2個多月的培訓。

    在培訓過程中,赫工主要負責學習采購管理,成本控制,毛女士負責財務,顧科長負責系統管理,宋科長負責物料管理。宋科長笑談,“R3系統非常龐大,當時在R3上走菜單就像走迷宮一樣,進去就出不來了,我們只有不停地去分析、思考系統的流程和走向。”通過2個多月的學習,4名參加學習的技術人員基本掌握了SAP R3的功能。

    1994年,一汽-大眾正式啟動erp系統培訓教程。一汽-大眾在初期明確了erp系統培訓教程建設規劃及各部門責權,一期工程包括采購管理、物料管理、財務管理;二期主要是生產銷售(分整車管理、備件管理、服務管理);三期是外圍設備管理、人事管理客戶管理。在其中有些模塊建設可能是新產生的需求,有些則是說原來計劃里的。

    在erp系統培訓教程一期建設過程中,一汽-大眾選擇了GEDAS進駐長春協助其實施erp系統培訓教程。首先在采購、物料和財務3個部門進行R3中MM(物料管理)、FI(財務會計)模塊的實施,并在1995年正式運行。據介紹這是在中國第一家運行起來的SAP R3系統。通過這次合作,一汽-大眾的應用開發人員逐步掌握和了解了R3系統開發及實施方法,為一汽-大眾將來其它模塊系統開發、實施打下了堅實基礎。

    但是與GEDAS的合作只維持了不到1年,宋科長對此的解釋是,“畢竟業務人員大部分還是中國人,存在一些交流上、理解上的困難。”;“那時候(1994、1995)年請一個專家一天得1000多美元,從承受能力上來說也不適宜”;“另外還有些其他原因”。

    宋科長所說的其他原因也許正是管理服務部部長王強曾指出的根本問題:“GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預期的結果——不少用戶拒絕使用這套系統。用戶拒絕使用是因為系統沒有帶來收益,系統應用不理想的原因很多,GEDAS對需求的把握不到位是一方面,我們自己也有問題,比如基礎數據不完善、不規范。”

    GEDAS走后,一汽-大眾的IT技術人員需要對該系統進行大量后續收尾工作。可喜的是在一汽-大眾IT技術人員和各部門相關人員共同努力下,1995年5月,R3系統正式投入運行。

    通過一期對MM、FI兩個模塊的開發,一汽-大眾的需求、合同、訂單等采購管理,庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收應付賬、固定資產單車成本核算等財務管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應使用部門的業務人員扔掉了各種賬本,真正達到了信息共享,為加強基礎管理,提高決策水平帶來了很好的效果,也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統的好處,同時為一汽-大眾后期信息化建設打下了很好的基礎。

    雖然GEDAS的離開為一汽-大眾帶來了一定損失,但與此同時,也為一汽-大眾培養、鍛煉IT技術人才提供了很好的空間,并為erp系統培訓教程二期建設在不借助外力情況下,自身IT技術人員僅通過10天培訓就掌握并造就了一汽-大眾生產、銷售兩大核心系統成為可能。

    10天培訓造就兩大核心系統

    很難想象,像一汽-大眾這樣的大型企業在沒有更多外力幫助情況下,一汽-大眾信息系統室(一汽-大眾信息系統開發人員所在科室)僅通過對生產和銷售兩個模塊分別5天的培訓就把該模塊順利建成,并且運行良好。這其中,信息系統室開發人員所付出的努力和甘苦只有他們自己才知道。

    1997年,鑒于捷達產品越來越多的選裝銷售和服務的重要性,一汽-大眾選擇了R3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產計劃與控制)模塊作為公司二期erp系統培訓教程系統開發實施的重點。 其實早在一汽-大眾汽車有限公司1996年7月全面建成之時,一汽-大眾就已開始考慮生產管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見,一種建議找外面的開發人員幫助實施,另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓的人來說都是全新的東西,對于其他人員就更不用說了,自己開發的難度可想而知。

    在最終結果還沒有決定之前,一汽-大眾找了外面的專家給技術開發人員就生產和銷售模塊分別講了5天課。課程結束后,信息系統室開發人員在R3系統里面進行了相關測試,認為其相應模塊建設可以通過自己的力量完成——他們為自己選擇了一條艱難的自主開發道路。

 

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